Pogodzenie apetytu pracowników na awans z potrzebami pracodawcy nie zawsze jest możliwe. Jest to zwłaszcza trudne do zrealizowania w organizacji, gdzie średnia wieku pracowników nie przekracza 30tki.

Dlaczego ścieżki kariery w firmach z sektora businesss services budzą̨ tyle emocji?

Po pierwsze dlatego, że dotykają̨ tak wrażliwej kwestii jak awans i poczucie bycia docenionym. Dochodzi do głosu porównywanie się̨ z innymi, kwestionowanie słuszności wyboru innego kandydata, wątpienie w przejrzystość́ procesów.

Po drugie dlatego, że często mamy tu do czynienia z konfliktem interesów. Pracownikom chodzi o to, aby awansować́ w strukturze i dostać wyższy „grade”. Przełożeni wiedzą, że nie są w stanie wszystkich awansować i zachęcają do zwiększania poziomu kompetencji i odpowiedzialności. „Zrobić́ karierę̨” dla wielu osób oznacza jednak zostanie menedżerem i poziome awanse, coraz częstsze przecież̇, głodu bycia kimś́ ważnym nie zaspokajają̨.

Po trzecie wreszcie – za awansem idzie podwyżka podlegająca subiektywnej ocenie pracowników, czy jest adekwatna, sprawiedliwa, właściwa itp.

Awans w firmie czy poza nią?

W coraz bardziej zautomatyzowanym środowisku pracy, rozczłonkowanych procesach pracy, płaskich strukturach organizacyjnych, ścieżka kariery polega bardziej na zdobywaniu nowych umiejętności, wiedzy na temat kolejnego kawałka funkcjonowania firmy i poszerzaniu odpowiedzialności niż̇ na dodaniu przed nazwiskiem magicznego słowa menadżer.

Czy pracownicy to rozumieją̨? Coraz częściej tak. Jeśli dział personalny w firmie prowadzi otwartą politykę̨ komunikacji ścieżek kariery i nie obiecuje gruszek na wierzbie, pracownik od pierwszego dnia zatrudnienia wie, czego może się̨ spodziewać́ – co firma może mu zaoferować́ i jak będzie go wspierać w procesie nabywania kompetencji.

Wie, co nie oznacza, że akceptuje ten model. Dlatego wielu pracowników wyznaje teorię, że najszybciej można załatwić sobie podwyżkę̨ awansując poza struktury firmy. W przypadku prostych stanowisk, o standardowej strukturze zadań́, może to być́ zgodne z prawdą i nie będzie lepszego sposobu na finansowy podwyżkę niż polowanie na nowo otwarty shared service w mieście. Wiadomo, że będzie nastawiony na przejmowanie i przepłacanie pracowników konkurencji – strategia biznesowa dobra jak każda inna.

W przypadku stanowisk, w których liczy się osiąganie powtarzalnych i mierzalnych wyników, częste skakanie po pracodawcach nie daje szansy na odniesienie sukcesu i docenienie w obecnym miejscu pracy, a tym samym w kolejnym. Trudno zbudować na tym historię sukcesu i skutecznie ją sprzedać w kolejnym procesie rekrutacyjnym.

A może wystartować w rekrutacji wewnętrznej?

Zarządzając od kilkunastu lat działami personalnymi pracowałam z dwoma najbardziej typowymi modelami obejmowania stanowisk – w drodze nominacji i otwartej rekrutacji wewnętrznej. Obydwa sposoby mają swoich zwolenników i przeciwników, i powinny być rozpatrywane w kontekście biznesu. Przy stanowiskach zoperacjonalizowanych, gdzie bycie ekspertem polega na wykonywaniu swojej pracy sprawniej i z mniejszą liczbą błędów, a proces jest opomiarowany i mierzalny, prowadzenie wewnętrznej rekrutacji oznaczałoby stratę̨ czasu, skoro i tak wiadomo, kto wypada najlepiej.

W firmach o większej różnorodności stanowisk jest szansa na poziomy rozwój i bez wewnętrznej rekrutacji trudno jest pracowników z potencjałem wyłowić́. Aby jednak rozwój pracowników wewnątrz organizacji był możliwy, muszą być́ opisane i wdrożone standardy danej roli, zwane modelem kompetencyjnym. Na podstawie modelu kompetencyjnego tworzony jest plan ścieżek kariery. Pracownik może skutecznie rozwijać́ się̨ w ramach jednej ścieżki, mając oceniony poziom swoich aktualnych kompetencji, stan docelowy i plan rozwoju, który pomoże mu wejść na wyższy poziom.

Wszelkie dyskusje o słuszności tego czy innego awansu ucina przejrzysty proces wewnętrznej rekrutacji, do którego może przystąpić́ każdy pracownik spełniający formalne kryteria. Buduje to nie tylko proaktywną postawę̨ u pracowników, lecz także uczy brania odpowiedzialności za rozwój własnej kariery w firmie, wspiera kulturę̨ dawania feedbacku i pomaga pracownikom podnosić́ kompetencje.

Wdrożenie takiego procesu w firmie nie jest łatwe, gdyż̇ napotyka na opór przed utratą wartościowych ludzi u wielu menadżerów. Menadżerowie pracujący ze mną już wiedzą, że zadam im wtedy jedno magiczne pytanie: wolisz go stracić́ na rzecz innego zespołu i mieć́ dostęp do jego wiedzy w firmie, czy pozwolisz mu odejść́ na zewnątrz? Kiedy Twój pracownik aplikuje o pracę na zewnątrz organizacji raczej nie prosi Cię̨ o zgodę̨ na wysłanie aplikacji.

Sytuacja, w której pracownik przechodzi na inne stanowisko wewnątrz firmy jest komfortowa dla przełożonego – jest on nie tylko dla niego dostępny, lecz również̇ termin przejścia pracownika do nowych zadań może być przedmiotem negocjacji z menadżerem.

Warto pamiętać́ o tym, by wprowadzając proces wewnętrznych rekrutacji mieć wypracowany system identyfikowania lub rekrutowania jego następców. Jeśli szwankuje, menadżerowie będą̨ niechętnie „oddawać́” pracowników, wiedząc, że dział HR nie znajdzie szybko sukcesora. Należy więc najpierw usprawnić́ ten proces, a potem dopiero zachęcać́ menadżerów do rozwijania swoich pracowników – inaczej spotkamy się̨ z oporem ze strony biznesu.

Czy problem płaskich struktur jest realnym problemem?

Wiele firm boryka się̨ ze zjawiskiem płaskich struktur i ograniczonej możliwości awansu, co oznacza, że tylko nieliczni się̨ wybiją. Zadam być́ może prowokacyjne pytanie: czy naprawdę̨ jest to problem? Bo moim zdaniem większym problemem jest szerzone wszędzie przekonanie, że każdy pracownik chce się̨ rozwijać́ i potrzebuje ścieżki kariery. Z doświadczenia wiem, że nie każdy. Jeśli tylko 5 czy 10 proc. pracowników będzie mogło awansować, to oznacza, że znajdzie się miejsce dla najlepszych. Uważam, że takie postawienie sprawy jest fair, dopóki firma uczciwie to komunikuje na etapie rekrutacji i nie obiecuje awansu po roku pracy.

Na drugiej szali są̨ firmy, które – chociaż̇ mają dużą̨ potrzebę̨ wykwalifikowanej kadry – borykają̨ się̨ z brakiem chętnych wewnątrz organizacji. Coraz częściej obserwuję sytuację, kiedy zapotrzebowanie na święty spokój wśród młodych pracowników rośnie, nawet za cenę̨ niższych zarobków. Do programów rozwoju talentów zgłasza się nieraz garstka chętnych i to niekoniecznie tych z największym potencjałem. Najwyraźniej coraz częściej awans – oprócz oczywistych korzyści – jest postrzegany jako źródło stresu, porównywalnego ze zmianą pracy. Objecie nowego stanowiska to często wgryzanie się̨ w temat od początku i zaczynanie od nowa. Porażki po awansie nie należą̨ do rzadkości, dlatego trudno się̨ dziwić́, że niektórzy podchodzą̨ do nich z rezerwą.

Na drugim biegunie continuum są z kolei pracownicy, którzy przeszacowują̨ swoje możliwości do poradzenia sobie w nowej roli i aplikują̨ wewnątrz firmy na wszelkie dostępne stanowiska, bo „a nuż uda się gdzieś zaczepić ”. Nie zraża ich negatywny feedback i startują w rekrutacjach wewnętrznych średnio co dwa tygodnie.

Dyskusje o sprawiedliwości i słuszności jakiegoś awansu ucina przejrzysty proces wewnętrznej rekrutacji, do którego może przystąpić́ każdy pracownik spełniający formalne kryteria. Buduje to nie tylko proaktywną postawę̨ u pracowników, ale także uczy brania odpowiedzialności za rozwój własnej kariery.

Ławka rezerwowych remedium na luki kadrowe

Jeśli firma ma opracowaną strategię biznesową, wpieraną przez strategię personalną, ma czas na to, by wykształcić i przygotować́ kadry
wewnątrz firmy zapobiegając w ten sposób zbyt szybkim awansom. O za szybkim awansie mówimy wtedy, gdy pracownik nie zdążył się dobrze wdrożyć na aktualnym stanowisku pracy, a już dostaje awans na kolejne, po to by zapełnić wakat na cito. Taka sytuacja może spotkać firmę gdy biznes rośnie szybciej niż rozwój pracowników. Remedium na to jest stworzenie ławki rezerwowych
w kilku kluczowych
dla firmy kompetencjach. Taki program wewnętrznych szkoleń́ i mentoringu przez doświadczonych pracowników może nawet odbywać się poza godzinami pracy – ważne jest by był odpowiednio komunikowany i wynagradzany.

Jak w każdym przypadku tak i tutaj istnieje ryzyko, że wykształcimy pracowników dla konkurencji. Dlatego przed podjęciem decyzji warto przygotować na to business case i wszystko dokładnie policzyć. Może się okazać, że i tak takie rozwiązanie jest mniej kosztowne i ryzykowne niż̇ zatrudnianie i przepłacanie specjalistów z rynku, a w przypadku wąskich specjalizacji jest to jedyna droga. Dlatego jestem orędowniczką budowania ścieżek karier i rozwijania własnych pracowników – jeśli tylko spotyka się to u nich z pozytywnym odzewem.

Poznaj swoje motywacyjne D. N. A. i

znajdź dopasowaną do siebie pracę!

Zgadzam się z polityką prywatności